スーパーホテル

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ぐっすり眠れるLOHASホテル

 

株式会社スーパーホテルは、2009年度 日本経営品質賞(中小規模部門)を受賞しました。

Japan Quality Award 2009 winner

 

【 日本経営品質賞受賞にあたりまして 】

 このたび、弊社は、栄えある「日本経営品質賞」を受賞することができました。 これもひとえにお客様、パートナー様、地域の皆様方からの、私ども事業活動へのご理解と ご支援の賜物と心から厚くお礼申し上げます。 株式会社スーパーホテルは、1970年に大阪でシングル向けマンションを経営する会社を設立したことに始まります(現在、別会社にて5,000室を管理)。1989年、その経営ノウハウを活かして、株式会社スーパーホテルを設立しビジネスホテル業界に参入しました。当初は「ホテルリンクス」というシリーズ名で6店舗展開しましたが、1997年、時代の変化を今後の成長機会ととらえ、日本初の本格的バジェットホテルとして「スーパーホテル」の1号店を博多にオープンしました。以後は旧来型の「ホテルリンクス」のスーパーホテル転換を行ないながら、スーパーホテルシリーズを全国に展開してきています。平成21年には、ロハス(健康と環境)を新しい価値提供とするスーパーホテルLOHAS JR奈良駅をオープンし、2010年1月現在では全国で93棟、10,369室を運営しています。 スーパーホテルの経営理念は、「世界的レベルでの質の高いサービス」を提供し「時代を先取りする創造的な企業」を目指すことです。そして、主たるターゲットである頻繁に出張するビジネスマンに対して、「安全・清潔・ぐっすり眠れる」スペースを創造し、「お客さまに元気になっていただく」ための、ぐっすり眠れるLOHASなホテル作りを進めています。今後も更なる追求による経営革新の実践を目指し、一層の努力をしてまいります。

 

【 日本経営品質賞を受賞した理由 】

 株式会社スーパーホテルは、低価格で顧客のニーズに応え、かつ、高い稼働率を実現するためのビジネスモデルが、日常業務にも根付いて確実にその成果を上げており、本部の各部署が協力し合いながら連携してその支援を行い、新たなサービスの開発とそのスピーディーな展開がローコストオペレーションの強化と両立して行なわれている。 さらに、経営品質向上会議によって、組織目標実現のための各部門の方向性の策定から進捗確認、見直しまでを各部門間の整合性を取りながら指標の改廃も含めて行い、業界NO.1ホテルチェーンとして確固たるポジションを築き、高い顧客満足度や社員満足度、良好な財務結果などの成果に結びついている。 以下が今回の審査で高く評価された点である。
■独自のビジネスモデルを基盤としたローコストオペレーションとサービス改廃の実践
 独自のビジネスモデルに沿って各店舗、本部でローコスト運営が徹底され、本部主導によるその標準化と各店舗への展開も行われ、組織全体でのローコストオペレーション力の更なる強化による収益性の向上につなげている。また、単に業務を効率化することだけを目的とせず、効率化したことで生まれる余力を顧客サービスに振り向けることにより、顧客満足度の向上につなげ業界内で最高位の評価を受けるに至っている。
■本部(サポートセンター)の協力体制による各部門間で連携性を発揮した店舗支援の展開
 本部の各部門は、日常的な情報交換のみならず、定期的に開催される会議体を通じて、他の店舗支援部門等と相互に連携し、定期的な各種会議体や部内レビュー等を通じて不具合の改善や未然防止策の検討が行われる仕組みを確立している。本部の各部門が日々の店舗支援に従事することで、ホテル経営の経験が浅い、経験に差のある支配人、副支配人に店舗運営を任せても円滑に店舗が運営され、その結果、支配人、副支配人の高い満足度も得るという成果を上げている。
■各店舗の運営計画立案支援における標準化と戦略策定支援ツールの開発とその運用
 各店舗での運営計画の策定レベルのばらつきを課題として、「店舗運営計画策定マニュアル」を作成するとともに、戦略策定支援ツールとして、「地域NO.1と稼働率推移によるマトリックス分析」を開発し、ゾーン毎の基本戦略を定め、その実施と検証を行い、各店舗が作成する運営計画のレベルアップにつなげ、稼働率の向上につなげている。
■経営品質向上会議による組織全体の方向性を踏まえた各部門の活動や目標の選定と成果の共有
 経営幹部、管理職が月1回参加する経営品質向上会議によって、組織目標実現のための各部門の重点実行活動の策定からその進捗確認、また、それらの見直しまでを各部門の進捗状況や不具合の発生等も含めて部門を越えて率直に意見交換している。さらに、各部門間の整合性を取りながら全体最適な活動のあり方を財務情報(結果指標)中心からプロセス管理に目を向けた指標の改廃も含めて行い、その成果を上げている。この根底には、部門長までを「経営幹部」として権限委譲を行うなど、リーダーシップの在り方の変革を行い、それを受けて幹部・管理職が意識や行動の変化を起こしていることがあるものと思われる。